2015年中国十大金融人物

　　2015年，中国实体经济继续在阴霾中前行，传统行业、产能过剩行业依然不见起色，中小企业融资难的问题依然没有解决。在此背景下，中国银行业也进入了前所未有的冬天，利润水平大幅下降，而不良贷款则快速提升。

　　银行家2015年第12期

　　编者按：2015年，中国实体经济继续在阴霾中前行，传统行业、产能过剩行业依然不见起色，中小企业融资难的问题依然没有解决。在此背景下，中国银行业也进入了前所未有的冬天，利润水平大幅下降，而不良贷款则快速提升。这就要求银行家们另辟蹊径，找到过冬的办法，庆幸的是一些银行通过业务创新、战略布局找到了应对之策，如工商银行的“e-ICBC”品牌、农行的走出去战略、民生银行的凤凰涅槃 计划、兴业银行的综合金融战略规划等，让我们在不怎么景气的中国金融界看到了一丝曙光。本期《银行家》以此为出发点，精心甄选出年度十大金融人物，以此透视中国银行业2015年的一系列变革与得失。

　　姜建清：应时而变 融合创新

　　今天的世界变化之快已经远超人们的想象，可能唯一不变的只有变化本身。成功应对变革的方法，就是要主动变革。正是清楚地认识到这一点，作为规模和盈利全球最大银行的掌门人，中国工商银行董事长姜建清率领工商银行加快金融与互联网的融合创新，不断完善“e-ICBC”品牌内涵，成功走出了一条互联网金融创新发展的道，不仅了自身互联网金融发展的新篇章，也为“互联网+”和双创时代带来了新的金融推动力量。

　　作为近20年来全球最具影响力的创新之一，互联网自诞生以来就以惊人的速度影响并改变着世界。银行业向来是信息化建设最早的实践者、创新者，工商银行从成立之日起就确立了“科技兴行”战略，并在30多年的发展实践中，持续推进科技创新与金融服务、运营管理的融合。

　　随着国家“互联网+”行动以及促进互联网金融健康发展等相关政策的深入实施，互联网金融正在迎来新一轮的强劲成长，姜建清带领工商银行也在孜孜探索着自身的互联网金融发展之，“e-ICBC”互联网金融品牌总体布局渐成规模：2015年3月，工商银行在国内商业银行中第一次完整发布了“e-ICBC”互联网金融品牌，“三大平台+三大产品线”的总规划亮相。三大平台为：“融e购”电商平台、“融e联”即时通讯平台和“融e行”直销银行平台；三大产品线为支付、融资和投资理财。

　　经过半年多的创新实践，姜建清带领下的工商银行对互联网金融发展有了新的审视和突破，形成了更清晰、更完善的互联网金融发展战略。9月29日，姜建清在工商银行互联网金融战略暨网络融资中心成立发布会上宣布工行互联网金融升级发展的战略是：以金融为本，创新为魂，互联为器，构筑以“三平台、一中心”为主体，覆盖和贯通金融服务、电子商务、社交生活的互联网金融整体架构，以大银行的新业态、新生态，为促进实体经济提质增效增添新动力(310328,基金吧)，为推动自身经营转型提供新引擎。

　　在姜建清的规划中，“三平台、一中心”互联网金融主体架构的搭建为“e-ICBC”品牌赋予了新的内涵。“e”（Electronic）代表的是信息化、互联网化；I（Information，信息）对应融e联平台，核心是把握客户的信息流；C（Commerce，商贸）对应融e购平台，核心是把握客户的商品流；B（Banking，银行业务）对应融e行平台，核心是把握客户的资金流；C（Credit，信贷）对应网络融资中心。这种内涵的对应既是历史的巧合，更是发展的必然。

　　可以说，工商银行领先同业，率先找到了应对竞争的关键和服务客户的新模式。如B2C电商平台“融e购”，注册用户已达2400万人，2015年前9个月交易额已经突破5000亿元，预计年内融e购交易额将稳超6000亿元，2016年计划突破1万亿元。与此同时，工商银行依托三大平台的建设和互联网金融营销服务的新机制，实现了融资、支付、投资理财三大产品线快速发展，其中具有小额、便捷特色的“工银e支付”产品，客户数近6700万户，2015年前9个月的交易额超过1200亿元，其每秒上千万笔的并发交易处理能力在业界首屈一指；在投资理财领域，“工银e投资”是目前国内银行业中唯一面向个人投资者的投资交易平台，今年以来的交易量近2500亿元。

　　姜建清曾全面阐述工商银行的互联网金融发展观：第一，互联网金融不管融合了多少互联网技术的特征，其本质还是金融；第二，互联网金融的发展必须服务实体经济的本源；第三，互联网金融的竞争力在于大数据运用；第四，互联网金融的生命力在于客户体验的不断改善；第五，互联网金融需要打造线上与线下互联融通、互为支撑的服务模式。姜建清说：“从世界金融业的发展看，决定一家金融企业能否真正屹立不倒且基业长青的，从来不是技术本身，而是能否在恪守金融基本规则的前提下，依托技术来变革思维、改进管理、创新模式，将金融业务做得更深更透，进而创造出新的核心竞争力。”

　　在未来的发展中，工商银行不会远离自己熟悉的领域，而会地把前沿的互联网技术与自身具备的金融专长紧密结合起来，以“、平等、协作、分享”的互联网，专注地做好本业，在不忘初心中创新发展、在不忘本来中开辟未来。

　　刘士余：腹有诗书气自华

　　如果一个人学识丰富，见识广博，由内到外就会散发出一种气质。中国农业银行董事长刘士余就是这种浑身充满魅力的人。

　　若干年后的农业银行会是一种什么样子？农业银行将何方？这是大家都非常关心的一个问题，也是刘士余需认真考虑的一个问题。刘士余到农行工作后，农行的愿景调整为“国际一流大型商业银行”，并在整个文化体系中增加了“廉洁”。“国际”反映了他的全球视野，“一流”反映了他对业务管理能力以及综合竞争力的美好，“大型”反映了他时刻不忘责任、大行担当，“廉洁”反映了他干干净净做事，清清白白的风格。换句话说，他想把中国农业银行打造成一家有思想、赋内涵、敢担当、守规矩的银行。

　　做有思想的银行。如果说，在意识形态和业务经营上进行选择或者排序，很显然，刘士余把意识形态放在首位。作为世界上最大银行的党委，他把党建工作和企业放在主体，认为其是推动事业发展的方向性问题和根本动力。农行虽然经历了“三分三合”，但每次分与合都保持了稳定，服务“三农”的步伐也从没间断过，体现了一种“老黄牛”和“愚公移山”，他号召全行要继续将这种发扬光大。来农行后，他高度推崇发放贷款两亿多却没有一笔不良的“饶才富”（饶才富是农行唯一一个受到国家和国务院总理过的员工），他号召全行学习“饶才富”，比学赶超争做“饶才富”式好干部。

　　做赋内涵的银行。刘士余深谙农行的短板所在。除了按照中央的要求开展“群众线教育实践活动”、“三严三实”之外，他在农行开展的第一个活动就是“比学赶超”，其目的就是要让农行充满竞争力、充满活力，不“虚胖”。根据农行实际和市场定位，他确立了以农村金融为基石，城市业务为主导，国际金融为补充的“三轮齐驱”发展思。在服务“三农”上，他强调要将服务“三农”作为上的安身立命之本、经济上的发展壮大之基，只能加强，不能放松。对于既要服务“三农”，又要拼抢城市市场，如何处理两者关系？他引用了毛说过的一句话，“农业是基础，工业占主导，多快好省建设社会主义”，强调在“四个全面”战略布局下服务“四化同步”和“五位一体”。在国际金融上，他认为，绝非是在国外设立几个机构那么简单，必须支持人民币走出去，企业走出去，合作走出去，落实习总“互联互通、合作共赢”的战略思想。作为前主管互联网金融的央行，他深知创新对农行的意义、对打造现代农村金融体系的意义。我们相信，工行的首席信息官林晓轩来到农行担任主管科技运营的副行长、大量招收科技人才也只是他棋局中的重要一环。

　　做敢担当的银行。农业银行作为国有控股的大型商业银行，必须强化国有资本意识，强化为党服务意识，必须贯彻中央意志，自觉服从服务国家大局和宏观调控。在习访英期间，农行在伦敦首发等值10亿美元的绿色金融债，这是中资机构首单发行绿色债券，也是亚洲发行体发行的首单人民币绿色债券，这是支持绿色发展、联合应对气候变化的担当之举。在支持“一带一”、“京津冀一体化”、“长江经济带”、水利设施、新疆发展、扶贫攻坚等重大国计民生项目上，农行出台了一系列的制度安排。在尼泊尔地震中，农行紧急向灾区提供1000万元救灾资金，捐款金额高于以前任何年度，并为灾后重建专项配置信贷资源，第一时间恢复金融服务，得到当地的高度认可。

　　做守规矩的银行。刘士余有句掷地有声地话：“把灵魂在全行树起来，把廉洁自律的要求在全行立起来，把纪律和规矩在全行挺起来，把两个责任扛起来。”这绝不是空话、大话、套话，现在农行从干部到员工都感受到了这句话的份量。刘士余来到农行的一年里，对违规违纪违法的处罚力度和处罚人次持续加码，失之于散、失之于软、失之于缓的情况明显改观，一股清风扑面而来。他告诉大家，只要爱行敬业，不违规违法，农行就永远和大家在一起。

　　寥寥几笔仅为表面感观，远不能反映刘士余的内心世界和情怀。但有一点可以相信，睿智、个性、、稳健、自律的刘士余正带领一艘世界级航母驰骋远方，一幅美丽的画卷正在眼前展开。

　　：勇接重担，稳健前行

　　2015年初春，由国税总局副局长、党组副走马赴任农发行董事长。这位拥有经济学博士学位和教授头衔的学者型官员在财税系统工作近20载，拥有丰富的财政和税务行政履历。几乎是在同期，另一位拥有中国银行丰富从业经历的行长同时就位。至此，董事长、行长并存的现代银行治理架构到位，标志着一直为农发行人所的实施总体方案的实际启动。农发行从未经历过的现代治理架构初步成型，走了第一步，但实质性的措施会顺利推动么？利用半年多的时间给出了清晰的答案：农发行已快步走在的道上。

　　也许是学者固有的一种习惯，观察似乎成为才上任后的主要行动。在经过一个多月的沉默后，全行系统紧锣密鼓的具体措施大讨论在他的推动下开始了。这些讨论更增进了他对农发行的理解，为他对农发行线图的推动打下了基础。年中分行行长会议上他对主动服务国家战略、以拓展业务发展空间促和加强依法合规经营三方面工作的总结论述清楚地表明了他对农发行现状的掌握和成竹于心的的应对举措：必须立足已有基础，在推动的道上不断解决农发行为所诟病的老问题。

　　国家对农发行在粮棉油收储、水利建设等方向的定位已非常清楚，主动服务国家战略就意味着农发行应在老业务上保持着十分的进取心，既要保量更要改进质。密切研究国家粮棉油政策调整，提前作出预判和部署如果还只是常规，那么延长贷款期限、采用过桥贷款、推进资产证券化等多种金融手段对于农发行来说就是一种大胆突破，为的是充分发挥中长期信贷资源潜力、确保国家稳增长措施落到实处。

　　而能在农发行身上打下深深烙印的举措既是他的擅长也是他的重担：必须在过程中寻求外部对农发行的支持以及寻找农发行更广阔的发展空间，为农发行百年老店的成型再打牢一层基础。在半年多的时间里，丰富的行政人脉已助他拜会了10多个中央部委，并同多个省区市党政主要领导进行了互访。这些行动自然地结出了丰硕，例如向中国人民银行申请了抵押补充贷款（PSL）用于支持重大水利建设和棚户区；和国家发改委合作成立了中国农发重点建设基金用于支持地方重点项目的资本金投入；和中央扶贫办签订协议用于信贷支持各项扶贫项目等。

　　优势的发挥未能让他忽视农发行固有的老问题。通过风险排查摸清农发行家底，通过完善考评制度提升各条线业绩，通过依行和加强内控体系建设进行事前防控和事后纠偏，这是他所理解的平稳推进工作的必要条件。在这些方面他还将继续前行。

　　更重要地，农发行需要不断深化，如何利用好新常态这个战略机遇期继续凸现和扩大农发行的重要作用，如何重新定位农发行现有架构让它更好服务于农发行的，有理由相信，将会以实际行动鼓舞和坚定农发行人前进的信心。

　　田国立：以国家情怀、基层情结推进建设“最好的银行”

　　时光荏苒，2015年已是田国立接掌中国银行这个百年老店后的第三个年头。在2014年大刀阔斧的组织架构后，2015年他延续其特有的“田氏风格”推动着这家国有大行继续朝着“担当社会责任，做最好的银行”的战略目标迈进。而田国立在2015年中所展现出的国家情怀与基层情结则为这种“田氏风格”打上了深深的烙印。

　　在上任当年的全行年中会议上，田国立提出中行要承担起社会责任、做最好的银行，认为中国银行百年的发展历史就是一部不断创新、超越的历史，也是一部把银行与国家命运融为一体的历史，在服务国家经济、支持民生发展中创造了辉煌业绩，在民族发展历史中留下了重要痕迹。上任以来，田国立力主将中行自身发展融入国家战略，宏观上积极对接“一带一”、人民币国际化战略，策略上将特定分支机构日常经营与定点扶贫、援疆等国家战略部署有机结合，积极践行社会责任。

　　2015年，中行紧密围绕国家“一带一”战略，先后开设捷克布拉格分行、仰光代表处，实现在海外44个国家和地区为客户提供全面的金融服务，覆盖“一带一”沿线18个国家，未来将实现“一带一”沿线国家机构覆盖率达到50%以上；针对“一带一”战略所伴随的巨大金融需求，中行选取了布局在“一带一”沿线的阿布扎比、匈牙利、新加坡、台北、等5家海外分支机构作为发行主体发行40亿美元“一带一”债券、增强相关机构资金实力，并明确全年将提供“一带一”建设相关授信支持不低于200亿美元，未来三年将达到1000亿美元，积极为“一带一”战略实施发挥金融大动脉的作用。而人民币国际化则是田国立眼中中行面临的三大机遇之一。2015年中行在其领导下也继续赢得匈牙利、南非、赞比亚人民币清算行地位，清算行数量继续保持同业第一。同时，除清算产品以外，田国立积极推动与境外交易所的合作，成功在交易所、新加坡交易所、中欧国际交易所等地发行人民币计价产品，高度重视通过高层营销积极争取离岸人民币债券发行以及境外主体“熊猫债”发行，助推人民币国际化向更高层次发展。

　　田国立的基层情结则与其自身成长经历密切相关，他上任后先在多个场合谈及自身的基层经历，并笑称自己在这方面“占了便宜”。继2014年下决心解决数万派遣制员工的身份问题后，他在中行的用人导向、氛围等方面继续将这种基层情结发挥的淋漓尽致。2015年4月，中行印发文件出台政策，鼓励和引导总行员工到基层拓宽视野、积累经验、增长才干，以更鲜明的态度明确选人用人上的基层导向。随后，田国立又通过亲自主持召开“最美一线青年员工”事迹汇报会、邀请基层网点员工到总行介绍情况提出、直接督办自己基层调研过程中收集到的基层等形式，在全行营造重视基层、关心基层的氛围。田国立的基层情结也表现在其公开讲话方式上。在2015年年初全行工作会议上，田国立以“担当社会责任，做最好的银行”为题发表讲话，带领全行中高层管理人员重温了中行的发展和价值观，并首次通过案例分析的形式深入剖析了中行经营管理中存在的问题，随后又推动行内成立案例研究机构，抽调各级人员总结提炼各方面的案例。

　　联想到最近不断见诸报端的关于银行业人员流失的报道，诚然这一趋势与目前银行业周期下行、金融机构主体多元化等趋势密切相关，但我们依然要感叹田国立的前瞻性。试想若在商业银行这种单一法人体制下的典型形的服务型企业中，无法凝聚最广大基层员工的、激发最广大基层员工的战斗力，建设“最好的银行”的战略目标可能也终将是“空中楼阁”。

　　当然，在宏观经济下行压力加大、金融机构差异化竞争加剧的背景下，田国立领导下的中国银行同样面临外部竞争压力加大、内部经营管理问题不断的双重夹击。事实上，好的战略要效果也有赖于全员的充分传导与时间的累积效应。对此，田国立似乎也有所心理准备，他曾在多个场合一再强调干银行不是“吹泡泡”，比的是持久的功夫。为此，“做最好的银行”前绝非坦途，勇于挑战、敢于尝试的田国立必将继续大处着眼、小处着手，推进建设“最好的银行”，对此我们等待时间的检验。

　　洪崎：沧海横流中的与

　　2015年是中国民生银行的多事之秋。上年八月刚刚卸任党委、行长，并改任董事长的洪崎，年初临危受命，同时代屡行长职责。又一轮寒暑易节，激流险滩中，民生银行有惊无险地安然度过。年终岁尾，行长到位，洪崎交接出一半的重担。淡如清风，波澜不兴，一如既往。

　　迄今二十年的民生生涯，九年常务副行长，五年半行长，洪崎最为人熟知的是战略执行者的角色。在其行长任期内，民生银行净利润从2008年的79亿元提高到2013年的423亿元，平均总资产收益率从0.8%左右提高到1.34%，净资产收益率从15.11%提高到23.23%，均位列上市银行前茅。狂飙突进的民生银行，于大开大阖的战略之下，是冷静、精准高效的强大执行力。从具体经营的角度，用相对短期的效益保障长期战略的落实，其中尤见精准深刻的战略理解、清晰务实的执行策略和稳健严谨的管理，洪崎对此居功至伟。

　　对民生银行而言，洪崎代表着稳健从容的特质。正如他自己的比喻，是帆，是舵。民生银行扬帆远航，一定是和的选择与平衡。有好风则鼓满帆，遇险滩则稳好舵。如果说，民生银行过往的成功得益于前者，那么市场的巨变，现在则是到了把切换成的时刻。洪崎的角色由执行转为决策，由扬帆转为掌舵，顺理成章，理固当然。

　　数十年金融一线的历练，配以深厚的学养与思辨，洪崎对中国银行业的竞争大势判若观火。在他的规划中，未来的民生银行应至少包括大型、混业、国际化、专业化的内容，要建立合理有效的制度体系，让完善的公司治理推动前进，让团队的智慧合力引领发展。他深知，中国银行业盛宴时代已过，前布满荆棘，民生银行只有在两三年的时间窗口内切实转变银行的发展方式和战略方向，才能抓住战略机遇，成功跨越“中等银行陷阱”。

　　时不我待，早在“候任”之际的2014年5月，他已开始布局应对利率市场化的能力提升规划；2015年2月正式启动“凤凰计划”，在国内率先开展应对利率市场化等内外部挑战、推动业务发展方式和经营管理模式的战略转型，旨在提升以客户为中心的专业化、精细化经营管理能力，坚守百年老店的梦想，实现全面的增长方式转型与治理模式变革，用三年左右的时间再造一个完全不同版本的银行。

　　民生银行这艘4万亿的大型战舰，在新船长的领航下，面对未知的广袤天空，面对来自百年之外的目标，开始校正航向，发出了跨越时空的积极回响。

　　但仅凭难以概括2015年的洪崎。这一年，洪崎应该是最忙碌的董事长。年初，他身为“救火队长”，不得不多年均衡的股权结构被打破的现实，不得不应对经营管理层的重大变故，不得不回应种种传言和市场的重重疑虑。多重重担在肩，多年伙伴云散，他隐忍以行，接受采访，出席业绩报告会，奔波于全国，前所未有地“”，条分缕析，耐心民生银行的战略、现状与对策，统一董事会思，给市场定心丸，为员工鼓劲，让监管机构放心。非常时期，疾风劲草，他勃发，老练沉着，披肝沥胆，几乎凭一己之力，带领民生银行平稳驶过一年的波谲云诡。

　　金融科班出身，又在央行及高校研究机构工作多年的洪崎，对学术研究有着浓厚的兴趣和远超同侪的理底。见诸报端，他对宏观形势与政策、经济转型升级、金融服务与实体经济等话题都发表过极为精到的见解。他担任理事长的中国新供给经济学50人论坛，一直致力于新供给经济学理论创新，其着力加强供给侧结构性的核心观点，已经成为我国宏观经济政策的重要选项。

　　回望2015年，温雅敦厚的洪崎用规划银行的未来，用展示对事业的忠诚，合战略决策与执行于一身，坦然面对各类，以胸怀全局的魄力和宠辱不惊的定力展示着责任、担当与情怀，交出了一份令各方满意的答卷。沧海横流中的民生银行是幸运的，还好有他在。彼时彼地，没有人会做得更好。对民生银行而言，这一年的历史将会被特别记忆。

　　邵平：建章建制，智慧转型

　　银行业是强顺周期行业，持续几年的经济下滑，已对银行主体经营造成巨大冲击，利润增速陡降、不良资产剧增、增长前景悲观、职员心冷思变，银行业整体迎来发展严冬。但总有匠心独运而超乎寻常者：股价上，平安银行一度成为上轮牛市中最受瞩目的金融绩优股；盈利上，平安银行三季度净利润增速极为亮眼；制度上，平安银行自整合三年以来建章建制脱骨；上，平安银行稳步战略管慧转型；人才上，平安银行系统性培养年轻人才不逊大行。哀鸿遍野下，平安银行涅槃 思变、勇领潮流，行长邵平厥功至伟。

　　2012年9月，邵平出任由原平安和深发展整合而成的新平安银行行长，至今已逾三年，围绕打造“中国最佳商业银行”的宏图，仅仅三年，建章建制、创新思变、战略创新、放眼长远，在别人蹉跎乃至“后进”时，如凤凰涅新生的平安银行，离“中国最佳商业银行”更近。至2012年，中国银行业发展的“黄金十年”（2003～2013）已接近尾声，暴利的同行们已经赚下了丰厚的账面利润，而彼时，原深发展和原平安银行囿于经营绩效差、存在问题多，在当时中国银行业都是不受重视的小银行，乃至整合后邵平上任即直言存在的诸多问题，类似“在金融产品和商业模式上的创新能力严重不足、产品和模式过于传统”“做业务的过程中，内部阻力比外部还大，更谈不上内部提供支持”，“全面风险管理基础薄弱，风险文化缺失，对市场开发和一线的支持力度明显不足”“管理松弛，员工士气不高，人才流失严重”等直言的行长自省，相较平安银行今天的成绩和明日的潜力，可见三年内平安银行追赶和赶超成就之大，这最能说明问题，更何况赶超的三年还是在中国银行业风光渐弱的困难叠加期。

　　银行业过去十年的超常规发展赚取的收益，只有经过眼下的风险调整，才能反映真实增长和营运能力，当前银行业急增的不良资产就是风险调整工具。当然，银行坏账增长现在看来是正常现象，但相比同业，平安银行资产质量下滑速度、资产质量数据好于行业平均水平，则是得益于战略管理引导下的结构调整。退出存量客户是普遍招数，而通过新商业模式吸纳新结构增量客户则不一定皆能做好，行长邵平审时度势，与银行战略转型结合，提出“为新兴商业模式提供有效金融”，指出“商业银行真正意义上的智慧经营时代已经来临。如果再一次选择同质化竞争，不仅将带来更大的风险，还将与这一次历史性的发展机遇失之交臂”。行长邵平尤为重视战略管理工作，“战略管理将成为新常态下商业银行打造差异化竞争优势的关键所在，战略管理的内涵应该比过去更丰富、更充实”,“商业银行应强化战略组织建设，通过持续、动态、闭环的战略管理”。单谈战略或许空空泛泛，但平安银行三年转型之，印证了战略管理的极端重要性。未来，围绕智慧经营时代的平安银行智慧转型，也必然是建立在战略管理的基石之上，从这个角度，不会战略管理而粗放短视的经营者，或许不适合这个智慧竞争的圈子。

　　行长邵平是风险管理专家，在眼下风险异常活跃的银行商业经营下，善风险管理者更能清晰思考和应对。2010年中国金融出版社出版邵平著《商业银行合规风险管理》，是邵平博士多年理论研究和实践经验的总结与，多年的风险管理实践和思考，对近三年平安银行风险文化建设和管理体系构建功用极大，平安的经营成绩可以佐证。《商业银行合规风险管理》虽是几年前出版，但今日读来、用来，不仅不过时，反而更应着银行业今天急需风险管理的景。笔者当时即在《银行家》写文推荐，现在仍深觉是好书。

　　中国银行业中五大国有行的人才培养体系最为健全，注重从青年人开始培养有文化归属感的好员工，而用三年时间实现跨越式发展的股份制银行似乎没有这般的和精力来培养年轻人——事实上中国的股份制银行也基本不“从小培养”年轻人，高薪挖角即是。高薪引人没有问题，但不能因此缺失了系统性的人才培养体系，否则何谈企业文化。“我们现在特别注重年轻人，把很多70后、80后都排进了重点培养的名单，将来我们的管理干部就是从这里面选拨。当然，我们一开始的时候的确引进了一些外部人才，但现在我们都是以自己培养为主”——邵平说。这么看来，平安银行文化的继承和发扬，深可期待！

　　李仁杰：多元金融，综合服务

　　在李仁杰担任行长的过去十多年间，兴业银行把握大势，顺势而为，始终保持敏锐的市场嗅觉和先人一步的创新能力，成功走出了一条特色化、差异化的发展道，稳定跻身全国银行10强、全球银行50强和世界企业500列，在我国金融业中占有了一席之地。近几年，国际金融市场风云变幻，国内金融如火如荼，在李仁杰的带领下，兴业银行低调进取、务实布局，“不知不觉”中已经从一家传统商业银行转变成为一家现代综合金融服务集团，又一次抢占先机，实现了新一轮的转型和提升。

　　率先推进集团化布局。李仁杰很早就指出，随着经济发展，客户的金融服务需求越来越多元，银行再靠过去的单一产品和服务无法很好服务实体经济，同时利率市场化也要求银行转变盈利模式，因此，综合化经营是现代银行尤其是大中型银行发展的必然趋势。2009年以来，兴业银行从银行业务延伸和跨业经营两个维度，积极推进综合化、集团化进程。相继成立了兴业租赁、兴业信托、兴业基金、兴业消费金融公司以及首家银行系专业研究公司。截至目前，兴业银行已拥有八 大类业务牌照，4家直接控股（全资）子公司，5家间接控股子公司，投资参股5家公司，是目前国内少有的“以银行为母体，涵盖信托、金融租赁、基金、消费金融、期货、资产管理、研究咨询等在内的现代综合金融服务集团”。

　　持续深化综合化经营。依托日趋完善的集团化布局，兴业银行持续深化综合化经营，稳步打造多元金融服务格局。在业务方向上，高度重视利用集团多牌照资源优势，“大投行、大财富、大资管”，致力打通信贷、货币、债券、股权、衍生品和大商品多个市场，以此为客户提供更加多元化、个性化的金融服务。截至2015年9月末，兴业银行资产总额已经接近5.3万亿元，负债总额接近5万亿元，但资产总额中贷款占比仅为33%，负债总额中存款占比仅为49%，业务多元化、综合化格局非常明显。在运作机制上，不断强化集团内部不同法人实体、业务功能间的交叉联动与协同发展，充分发挥集团多牌照和平台资源作用。比如2015年上半年，兴业信托与银行母公司三大条线业务联动发生额就达到4112亿元，联手推出了家族信托、类永续债、私募资产证券化、银租宝、类REITs、并购基金、仓贸通等诸多新业务；集团内银租联动营销实现项目投放金额275亿元，占兴业租赁本年投放总量80%以上；兴业基金已发行的公募产品中，16%由银行渠道销售；兴业消费金融公司通过集团资源共享实现的新增业务量占其年新增贷款的30%，集团联动、综合经营效应十分显著。

　　致力打造集团七大核心业务群。在推动集团化、综合化经营的过程中，兴业银行一如既往差异化、特色化发展，从集团层面统一规划，致力打造以城镇化金融、金融、养老金融、中小银行机构与非银行金融机构综合服务、资本市场直接融资服务、资产管理的投资与托管服务等七大核心业务群，业务特色与竞争优势进一步凸显。具体来看，城镇化金融、金融、同业金融一直是兴业银行的特色业务，多年来在国内同业中一直保持领先地位。目前，兴业银行仍是国内首家也是唯一一家“赤道银行”，同业金融客户覆盖率、主要业务规模稳居全市场第一位。以“安愉人生”为基础的养老金融逐渐在市场上脱颖而出，目前已形成涵盖传统银行产品、信托、理财以及健康管理、法律顾问、俱乐部等增值服务在内的综合服务体系，带动综合金融资产超过5500亿元。资本市场直接融资、资产管理、托管服务等新兴业务迅猛发展，已经成为银行集团新的支柱业务和重要收入来源。截至2015年9月末，已累计主承销发行非金融企务融资工具近1.3万亿元，其中2012至2014年承销额连续位居同类型股份制银行第一位，承销只数蝉联全市场第一位，此外理财直接融资工具、资产证券化、并购贷款、财务顾问、产业基金等创新融资业务也风生水起；集团代客管理资产规模已超过3.3万亿元，快速接近表内资产规模；资产托管净值达6.39万亿元，位居全市场第二位。

　　尽管初步抢占先机，但李仁杰始终认为兴业银行的综合化经营仍处于起步阶段，未来仍需通过持续努力新的高度。我们也十分期待，兴业银行在多元金融、综合服务的道上能够继续给我们带来新的惊喜。

　　李庆萍：巾帼行长 稳中求变

　　人们习各种分类来描述和标签事物，中国银行业按照不同的标准可以划分为横纵多种类别，按一个粗线条的划分，如国有行、股份制银行、城商行等，中信银行被划归股份制银行，主要考虑了规模、股份及上市特征。中信银行与中信集团关系明了而清晰，作为著名的红色银行，中信银行的稳健自不必言且理应如此，文化传统的力量强大而深入，但激烈竞争时代被寄予的快速发展厚望也从未停止。

　　2014年李庆萍出任中信银行行长，成为大中型规模银行分类中目前唯一一位女性行长，之前也仅有一位女性行长。中信银行一直致力成为同类银行综合竞争力第一位后，进入国内银行第一梯队。行长李庆萍入职一年多，中信银行在稳健中不断形成新的发展战略，在创新与突破方面频有高招，稳健的中信已又一次加速发力模式。

　　差别化定位是对抗同质化竞争的利器，基于定位和对应战略的业务模式创新，可以创造新的竞争优势。行长李庆萍职业生涯于中国农业银行，深厚的学识功底和长期扎实的从业经历，塑造了稳健与创新兼具的风格，在中信集团的任职经历为向中信银行行长角色的转变提供了过渡，稳中求变的风格契合中信品牌。在零售业务中的竞争力是中信银行的优势之一，但零售业务发展面临的形势也在动态变化，布局零售战略的口号在业内此起彼伏，竞争手段层层出新。行长李庆萍致力对中信推动零售转型和网络金融等战略的继承和创新，强调“零售业务是银行可持续发展、基业长青的基础。得零售者得天下”。在助推业务发展创新上，行长李庆萍对电子渠道业务极为重视，认为中信银行转型之必将依赖于电子渠道，尤其是在“国有银行有网点和人员的优势，中信银行只有1000多个网点”情况下。而与中信银行战略投资者西班牙对外银行(BBVA)合作开展私有银行业务的努力和中信自身就私人银行组织及业务模式的探索，则显示了中信在此领域的耕耘与高标准，一个侧面的例子是国内多家银行私人银行业务领域的从业人员很多之前都有在中信银行工作经历。中信与百度合作“百信银行”业务模式，则展现出中信银行在大胆业务创新方面不让别人，这一方式通过“分拆，法人化运作”将国内直销银行模式大大向前推进，为法人直销银行模式的确立提供了一种跨界合作示范。

　　对零售业务的重视和渠道创新，并不代表放松在其他优势业务的投入、布局与创新，唯有整合一体，才能支撑并打造“最佳综合融资服务银行”战略。行长李庆萍继续巩固中信银行在国内批发业务市场地位，创新挖掘中型客户的价值，打造全新“授信服务+交易银行”金融服务模式。持续推进的业务创新将是中信银行发展赶超目标实现所必需，中信在资本市场、货币市场和国际金融市场的影响力借助新的策略得到增强。抓住机遇、发现机会、提前布局，是战略定位与业务创新的重要体现，中信银行对“一带一”国家战略的体会和服务跟进，则体现了管理层战略管理思维。在最新的发展战略和实践中，中信银行成立产品创新委员会，布局国际化，都与“一带一”战略高度契合。

　　李庆萍是扎实做事的行长，较少在公开场合露面，作风低调而务实。出任中信银行行长一年多，虽鲜少在发音，但却悄然在中信内部推进多项治行良策。在整体银行业发展寒冬，银行业各显，蓄势积力、抗冷过冬之际，巾帼行长治下中信银行，稳中求变，极可期待！

　　闫冰竹：为创新创业注入金融活水

　　“大众创业、万众创新”正在改变中国未来的经济格局，引领中国经济的转型之。“服务国家创新创业战略，中小银行大有作为、前景广阔”，全国政协经济委员会副主任、银行董事长闫冰竹如是说。

　　事实上，国家“双创”战略一经提出，闫冰竹就敏锐把握机遇，带领银行通过战略创新、模式创新、产品创新，探索出一条独具特色的金融服务创新创业的有效径。

　　战略先行，铸就服务“双创”的鲜明特色。为有效满足科技型小微企业需求，银行在国内率先设立科技型中小企业特色支行、率先专门针对中关村自主创新示范区金融服务设立分行级特色机构、率先提出软件融资品牌战略，推出了小微企业审批“绿色通道”，开发了批量化“信贷工厂”模式，打造了“小巨人”服务品牌。目前，累计为11万户中小微企业提供服务，每4家中小微企业就有1家是银行的客户；为超过8000户高科技、高成长的小微企业发放贷款超1200亿元；为2300余家文创企业提供超过800亿元资金支持；支持了地区66%的创业板上市企业，培育了一大批“小巨人”成长为行业的“领军者”。

　　模式创新，开辟服务“双创”的崭新空间。发展中，银行持续加快体制机制创新、服务模式变革，用心小微企业在“大众创业、万众创新”的潮流中成长出彩、实现梦想。近些年，银行为多家草根”创业者提供“首贷”。2015年，在国内银行业首家成立创客中心，以“投贷联动”为主线，为创客提供投、贷、孵一体化服务，通过股权投资、债权融资、创业孵化、创客导师培训，搭建一个与投资机构、、创业企业跨界合作、分享共赢的平台。可以说，银行创客中心融资模式和运营模式都具有开创性，对金融支持“大众创业、万众创新”产生了巨大的引领和示范效应。

　　产品创新，提升服务“双创”的综合能力。银行于2013年创新推出“创业卡”和“创业贷”，无需任何实物资产抵押或，即使企业尚未盈利，“创客”也能在创业初期得到有效的资金支持。2015年，银行积极响应“互联网+”行动计划，推出“互联网+网速贷”产品，实现小微企业贷款“申请、审批、放款”全程网络化操作，惠及12000家小微企业、金额400亿元。此外，2015年银行成立了中国首家以“互联网”命名的金融机构，发布了针对小微企业的“线上贷”网络融资产品，不断加快产品服务创新，全面提升服务创业创新的综合能力。

　　国务院总理李克强于5月8日听取了闫冰竹有关银行支持创业企业金融服务工作情况汇报，对银行紧跟政策方向、服务区域经济和服务创业企业方面所做出的大量探索和有益尝试给予肯定。

　　作为中小银行的领军者，闫冰竹始终把艰苦创业、开拓创新作为关注的焦点、发展的重点。在他的带领下，银行紧抓经济转型升级的历史机遇，全力服务“大众创新、万众创新”打造增长新引擎，以锐意进取的创业意识和时不我待的创新，造就银行日新月异的经营业绩。目前，银行总资产近2万亿元，净资产超过1100亿元，均较成立之初增长了100倍；前三季度，实现净利润141.36亿元，成本收入比仅23.05%；不良贷款率0.94%，拨备覆盖率为326%，资本充足率12.06%，各项经营指标均达到国际银行业先进水平，公司价值排名中国区域性发展银行首位，品牌价值263.15亿元，一级资本排名全球千家大银行87位，连续两年跻身全球银行业百强，被誉为中国最具创新能力和发展潜力的中小银行。

　　在服务“双创”的实践中，闫冰竹深刻认识到，小微企业是“双创”的主体，中小银行是服务小微企业的主力军。他多次提出：“把支持和促进中小银行发展，作为缓解经济下行、推动经济转型、服务‘双创’战略、实现‘中国梦’的战略措施来考虑；从巩固银行业和深化利率市场化的战略高度，给予中小银行差异化的政策支持，为服务‘大众创业、万众创新’贡献更大力量。”

　　王：借道港股助特色郑银腾飞

　　郑州银行前身郑州市商业银行成立于2000年2月，2009年12月更名为“郑州银行”。十五年以来，郑州银行本着“拔山扛鼎，追求卓越”的企业，潜心打造“商贸物流银行、中小企业融资专家、精品社区银行”的品牌形象，在中原大地形成燎原之势。在《银行家》和中国社科院金融研究所9月份公布的中国商业银行竞争力评价报告中，蝉联资产规模1000亿～2000亿元城商行财务评价第三名；荣膺第七届中国金融机构金牌榜最具重量级项——“年度最佳中小银行”，已经进入全国城商行第一梯队。

　　在郑州银行骄人业绩的背后其董事长王功不可没。城商行的特色化、差异化建设已经在上，而此时的郑州银行正是银行特色化之上的先行者，并在2015年保持了积极的发展势头。在王“商行大特色、支行小特色”的下，郑州银行先后成立小企业金融中心，推出无抵押、无的“小额宝”贷款业务，积极缓解小微企业融资难问题。具体来说就是采取差异化、特色化的经营策略，在业务发展上，突出“精、专、细、透”形成自身特色；在区域发展上，深耕郑州市场，兼顾省内重点区域、行业，同时积极下沉农村市场，这个主要渠道就是并购或发起设立村镇银行，大力发展普惠金融。截至2014年底，郑州银行共有分支机构102家，覆盖郑州、南阳、新乡、洛阳、安阳、商丘、许昌及郑州县域重点乡镇，发起设立中牟、新密、鄢陵、扶沟4家村镇银行。

　　如今，郑州银行已经成长为全省综合实力最强的本土银行机构，资产规模、存款连续三年实现30%以上的增长，在全国银行业中处于较好水平，在其公布的2015年上半年财务数据显示，2015年上半年该行实现营业收入38.5亿元，同比增长50.4%；净利润较上年同期大增45.4%，这样的业绩不可谓不突出。但该行在资产端依然承压，从2012年的0.47%到今年上半年已达1.06%。从资产期限看，郑州银行以短期贷款为主。事实上，这些年郑州银行也在逐渐缩小短期贷款的比例。数据显示，截至2012年末、2013年末、2014年末以及2015年6月30日，公司短期贷款占该行授予客户的公司贷款总额的百分比分别为88.0%、91.1%、78.4%及75.8%。同时王董事长郑州银行大力发展互联网金融，不仅是渠道的互联网化，更重要的是把互联网的思维植入到业务模式、风险管理、业务营销等各个层面，实现线上、线下一体经营。加强顶层设计，成立互联网金融研究中心，引进互联网高端人才，加大资源倾斜，丰富“鼎融易”电商平台功能，尽快使郑州银行互联网金融提升到一个新水平。

　　新常态下，面对经济增速的持续放缓和监管资本要求的不断提升，商业银行整体面临着较大的资本补充压力。同时，中国银行业尚未完全建立退出机制，在经济下行和不良率反弹压力增大的态势下，竞争愈加明朗，弱势机构很快会被蚕食。一旦体制成熟，最有机会发起并购的就是上市银行。2015年初，在王董事长的带领下郑州银行启动了H股上市计划，郑州银行宣布3月1日召开2015年第一次临时股东大会，标志着郑州银行正式决定启动市场的IPO。9月14日，河南省银监局批复同意该行H股上市计划。9月30日，郑州银行向港交所提交上市预披露文件，成为第7家向港交所提出首次公开发行(IPO)申请的境内城商行，持续6年之久的郑州银行IPO之旅终于迈出了实质性步伐。在上市后将全面开创郑州银行发展的新局面，郑州银行将真正与国际接轨，以企业的身份亮相国际舞台，品牌影响力的跃升不言而喻。

　　2015年是银行业发展极度不平凡的一年，在国家调结构促转型的经济大势之下，各个银行的利润率增长都出现了不同程度的趋缓。但王董事长面对严峻的金融形势审时度势的同时看到更多的是机遇，其看到了郑州银行广阔发展前景。国家正在实施“一带一”战略，为郑州银行深耕郑州及周边市场提供了良好机遇，郑州银行正逐渐成长为一家面向全省的全功能区域性银行。伴随着郑州银行连续几年的快速发展，经营管理机制逐步完善，团队的凝聚力、战斗力显著增强，发展经验日益丰富。只要抓住机遇，应对得当，一定会在“新常态”下取得不错的成绩。

　　百舸争流意气风发！面临着日趋激烈的市场竞争，郑州银行信心百倍。凭借着2015年发展的基础，凭借着特色转型上的积极主动，郑州银行的前景可期！

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